唯一之选

　　毫无疑问，追求利润是一家公司肩负的天然使命。但通常，杂事缠身的公司最高领导者可能会突然忘记或回避这项最基本的责任。戏称“从小时候就知道利润率是最关键经营指标”的李书福会不断提醒自己，对吉利这样缺乏资金的民营企业来说，不断赚取利润不是上上之选，而是唯一之选。

　　不过，2004年之前的吉利并没有找到最大利润的实现方式。当时，由于政府进行宏观调控，汽车市场竞争更加激烈，吉利在3月宣布产品价格下降的促销计划，但糟糕的是，零部件供应商的供货价格并没有被同时降下来。

　　表面原因是，按照惯例，吉利已经在2003年底降低了一次零部件采购价格，所以很难短期内继续降价。但刚刚上任的副总裁兼财务总监尹大庆发现，事情并不是这么简单，2003年12月的降价措施仅仅是个样子工程：已批量供货的供应商不肯将实际价格降下来，而新进入吉利采购体系的供应商虽然签署了降价协议，但不是尚未正式供货，就是供货量很小。

　　以往，零部件供应商对吉利的采购人员烟酒相待，还会为前来谈判的采购人员购买头等舱返程机票——真正的困难可想而知，长期的利益往来使吉利部分员工缺乏降低成本的动力和决心。李书福和尹大庆清楚意识到，实现供应商大幅度降价一定是个多方利益博弈的过程。 尹大庆向李书福建议，如果降价幅度达到20％，公司就拿出2000万元现金作为奖金。对当时的采购部来说，这意味着平均每人可以得到40万元。李对此提议当即应允。

　　当然，巨额奖金并非轻易可以拿到。协议规定了奖金的详细计算方法。例如供应商降价时间越早，获奖金比例越高。

　　在外界看来，与对手相比，吉利在管理、执行方面的优势相当突出。但对李书福和吉利管理层来说，每一个重大决策的出台都可能是历经争执的结果。李不一定每次都能成功说服他的同仁，在关键时刻，他更习惯坦率表达自己的观点，以便最大程度上推进他所支持的作法。在降价策略的制定上，李书福便是如此，给了尹大庆足够的空间。

　　围绕采购商进行的博弈策略是个精心炮制的系统工程，在激励协议达成的同时，吉利为供应商制定了如下原则：对供应商供货成本的判断包括材料成本、人工、税金、其他费用再加上技术附加值。高技术含量的零部件可通过技术附加值获得更高价格，但一般零部件，吉利则不会支付任何技术附加值。

　　不出所料，严苛的零部件采购政策在一开始遭到反抗：偷工减料、降低质量、甚至停止供货。谈判过程总双方经常争得脸红脖子粗。吉利决定在成本价格基础上让出部分利润空间：当批量采购增加或材料价格下降时，必须降价；只有在上涨幅度超过30％时供应商才可以涨价。最终，当年零部件采购价格实现了15.8％的降幅。

　　李书福最后真正拿出的奖金不到1000万元。但由于遵照游戏规则，且数目也相当可观，员工还是表示了满意的态度。而对这位“古怪”领导李书福来说，兑现承诺是获得员工信任最重要的举措：“你真的得说到做到啊，瞎说不行啊。”

　　领导层和员工之间形成的信任关系推动了削减成本的执行，而在操作细节的逐步完善过程中，吉利产生了一套符合实际处境的投资管理理念和方法。吉利在生产设备、新车型项目等固定投入方面始终小心翼翼。管理层判断投资项目时，最重视的两个数据是：投资回报期和产品的利润率，同时，身为CFO的尹大庆会尽量避免因过度投资而被迫举债。

　　这与另一家本土汽车制造商奇瑞的风格形成很大反差。根据举债数额估算，近10年来奇瑞的固定投入约为150亿元人民币，而吉利10年以来共投资40亿元，年均投资4亿元，这就意味着，要想维持收支平衡，奇瑞就必须每年比吉利多挣11亿元。

　　“这就是控制成本的第一件事情。” 尹大庆对《环球企业家》说，“为什么大家都不理解吉利还可以赚钱？首先你的源头要控制住。”

　　成本控制的创新仍在进行。今年伊始，吉利开始学习丰田维护零部件供应体系的方式——投资供应商。得到吉利参股的供应商在供货份额、结算方式和周期等方面都会得到照顾，甚至还有一些金融支持。“一般情况吉利只希望得到其中约30％股份，我们并不希望控制这些供应商。” 浙江吉利汽车零部件采购有限公司总经理叶维列告诉《环球企业家》。吉利计划用两年时间参股30至40家供应商，目前已获得投资的供应商超过10家。

　　不过，考虑到李书福不按常理出牌的领导风格，吉利难免会显露出它冒进的一面。为了控制风险，吉利设置出一条安全底线——65％、最多不能超过70％的资产负债率。一旦公司因为投资行为使负债率达到65％，就立即通过资本性融资，扩大股本金将资产负债率控制在安全范围。事实上，对照目前全球汽车业60％的平均资产负债率，吉利的设计多少有点激进。这是一个对李书福不构成陌生感的词汇——从菲亚特全球高管那里他就听到过“激进”这个评价。但李对此说显然并不认同：“吉利不是一个很成型的企业，可是很多人都是按照一个很成型的标准去判断、去要求这个企业。”李书福对《环球企业家》说。

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