一个还债，一个捐股

　　中国民营企业死得太快，死掉太多，中国民营企业家在曾经的“企业帝国”崩溃之后，一撅不振的太多，所以史玉柱的“浴火重生”，成了极其稀缺而大快人心的事；

　　也许因为中国企业家一蹶不振后出逃境外或者身陷囹圄的人太多，史玉柱于2003年通过收购楼花向投资者还债的举动又成了极其稀罕而大快人心的事。

　　欠债还钱，本属天经地义，史玉柱此举是否可以被标榜为“诚信的样板”呢？

　　在史玉柱尚未提俱更多的证据前，估且搁置不议。

　　只是在史玉柱再次成为偶像之后，牛根生做了一件全球企业家没有做过，中国企业家此前也没有做过，而且此后可能也不会有多少人去追随的事。2005年1月12日，牛根生捐出自己与家人的全部股份(约占蒙牛股份的10％)，创立“老牛专项基金”，如今，牛根生已完成过户手续的股份价值6.5亿元。在接受《胡润百富》的采访时，牛这位全球捐股第一人坦然表示： “从无到有，再从有到无，任何人都少不了走这一步。在有生之年就看到自己从有到无，然后又转化成许多人的‘大有’，我感到很欣慰。”

　　为了确保“老年专项基金”不被挪作非捐赠用途，牛根生创造了股权设置上的第三种制度：

　　股份所有权归“老牛专项基金”(家人、家族不能继承)；

　　表决权归现在及未来的蒙牛董事长；

　　收益权归“老牛专项基金”管理委员会。

　　牛根生认为，这样的设计“既不同于所有权与经营权合一的传统制度，也不同于所有权与经营权分离的现代制度，而是开辟了股权设置上的第三种制度——所有权、表决权、收益权‘三权分设’的创新模式。”

　　2006年第一届二次理事会，“老牛专项基金”确定了“高目标，广受益，多渠道，定规划，紧跟踪”的15字方针：

　　“高目标”，要以构建和谐社会为宗旨，办成一流基金；

　　“广受益”，公益对象由原来的“面向中国奶业”发展为“面向全社会”；

　　“多渠道”，筹资平台由单纯吸纳牛根生所捐股份红利拓展为兼收社会爱心人士及机构所捐的公益资金；

　　“定规划”，资金使用要有计划、有流程、重效用，既要集中资源办大事，又要适当兼顾无人关注的角落；

　　“紧跟踪”，凡基金资助的公益项目，都要跟踪到终端受益人或机构，要有档案、有手续、有凭证、有反馈，防止各环节出现任何不到位现象。

　　据说多年来，牛根生全家的开销是3000元/月，如果妻子超标了，月底要向他报账，牛根生认为确属合理的花销才给予“报销”，否则就要在各月中平衡。

　　根据牛根生捐股的初衷，老牛基金将“主要用于褒奖对蒙牛集团作出突出贡献的人士或机构，在集团员工遭遇不幸或生活窘困时，也可向基金会申请帮助”。但是牛根生的家人则不能继承“老牛基金会”，妻子与儿女在其百年之后只可领取“不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费”。

　　而牛根生自己的生活，依然是多年来的老习惯：戴的是18元钱的“蒙牛领带”；在员工餐厅，他常用一碗面条、一小碟咸菜打发午餐；每次到北京出差，都住在蒙牛北京办事处，据说办事处的沙发都有些塌陷。

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