2007年，两位华人企业家在胡润的榜单上格外引人注目。

　　前者是49岁的牛根生，他从未上过富豪榜，却在2007年胡润慈善榜上名列第三，以价值约6.5亿元的股票捐赠紧追85岁的余彭年和捐资10亿元的朱孟依。

　　后者是现年45岁的史玉柱，在2007胡润百富榜中，史玉柱以280亿元的个人财富位居第15位。这是史玉柱卧薪尝胆数年后再度出现在超级富豪的行列，十二年前，他曾被《福布斯》列为大陆富豪第8位。

　　一个是中国乳业巨头，一个是目前的IT巨子， 牛根生和史玉柱的事业都曾中途抛锚，又以惊人的速度再创奇迹。

　　在中国民营企业家中，他们是闪耀着异彩的另类人物，也是在其个人奋斗中最接近企业家终极精神和使命感的探索者。

　　绝地突击与哀兵必胜

　　1998年，牛根生被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁职务，史玉柱盛极一时的巨人集团则名存实亡。此时，牛根生40岁，史玉柱36岁，他们同时遭遇了人到中年、重新起步的大转折。

　　史玉柱有年龄优势，却背了2.5亿元的巨额债务，他期望东山再起的资本，只有找朋友借来的50万元(史玉柱此前曾借过这位朋友500万)。从一代人心目中的偶像，一下子落到只有戴着墨镜、隐姓埋名以躲避熟人和债主，人生的尴尬，莫此为甚。

　　相形之下，牛根生的处境似乎能好一点，他和妻子还有100万伊利集团的股票， 但是因为老了几岁，他还有多少能量颇受怀疑。从伊利集团辞职后，牛根生曾经到呼和浩特人才市场去应聘，招聘单位的人问：“你多大了？”

　　“ 40岁”，牛根生回答说。

　　他被对方礼貌地拒绝了：“对不起，你这样的年龄在我们公司是属于安排下岗的。”

　　如此，两个曾经叱咤风云的人物，当他们想在人生的中途重新夺回属于自己的光荣时，几乎是在尝试一件不可能完成的任务。

　　一个背了一屁股债的人，一个被人才市场当作老弱残兵的人，他们凭什么相信未来一定属于自己？

　　数年后，人们忙于为他们的成功叫好时，恰恰忽视了一点，当命运把这两个人抛入人生的低谷时，他们同时也得到了命运的特别眷顾：始终有一批忠实、专业、久经考验的团队追随着他们！

　　“那时候就是穷，债主逼债，官司缠身，账号全被查封了。穷到什么地步?刚给高管配的手机全都收回变卖，整个公司里只有我一人有手机用，大家很长时间都没有领过一分钱工资。”，十年后，史玉柱对媒体回忆当时的窘迫。

　　据说，在史玉柱最困难的时候有二十多人的管理团队，始终追随在其鞍前马后，没有一个人离开。为什么在最糟糕的处境下，长时期领不到工资，连对外联络的手机都没有，这个团队依然不曾离散？

　　目前尚未有公并资料显示史玉柱以自己的德行赢得了人心，他始终没有离开保健品这个饱受垢病的行业，也曾涉足颇具原罪色彩的房地产业，即便是他后来一举成功的网络游戏产业，也总是令人想起那些自控力不足的逃学少年。以史玉柱之善于炒作的能耐，如果他曾对部下有过“爱兵如子”的厚待，必然逃不掉媒体的追踪。

　　这方面有一个经典的记载是史玉柱狂砸IBM电脑的故事，这件事起因于史玉柱和员工在股份分配时的予盾。1989年9月初，史玉柱招来三名员工，不久，一名员工提出，每个人都应该持有公司的股份，而且要将赚来的钱分掉。这名员工提出的分配比例是每人25％，史玉柱说：“软件是我开发的，启动资金是我出的。我至少应该控股。可以给10％到15％。”，同时他主张用赚来的钱继续打广告。双方的谈判最后陷入僵局，史玉柱一怒之下连砸两台IBM 286电脑，剩下的几台电脑和打印机被两名员工抱走了。

　　这件由其本人讲述的故事说明史玉柱在处理自己与员工的关系时绝不会违背他的商业逻辑。史玉柱认为，给他5年时间，他就能看出一个人的德性。“我需要充分信任的人不用多，四五个就够了。”

　　那么史玉柱究竟凭什么没有沦落为光杆司令？

　　一种最接实际的解释可能首先是史玉柱商业头脑和创富能力，在一个仍然处于商业投机的时代，人们习惯于相信谋略可以解决一切。这里有必要回顾一下巨人最初的崛起与崩溃。

　　在1990年代快速致富的民营企业家中，安徽人史玉柱是不多见的少年才俊之一。1962年，18岁的史玉柱以全县总分第一、数学119分的优异成绩被浙江大学数学系录取。毕业后，史玉柱在安徽省统计局工作。1989年1月在深圳大学软科学管理系读完研究生，此时，在改革开放的前沿阵地久经浸泡的史玉柱决心下海创业。

　　据说，当史玉柱坐上飞往深圳的航班时所有的资本就是他耗费9个月心血开发出来的M-6401桌面排版印刷系统，此外还有4000元钱，那是他四处周借来的。同年七月，史玉柱承包了“天津大学深圳科技工贸发展公司电脑服务部”。

　　1989年8月2日，成为史玉柱创造奇迹的起点。这一天，以“M-6401，历史性的突破”为题的广告出现在深圳的《计算机世界》报上，史玉柱利用当时在深圳比较盛行的办法，花4000元做了8400元的广告。四个月后，滚动投入的广告为史玉柱赚回100万。这是史玉柱的第一桶金，随后M-6402汉卡迅速推出。

　　就在这一年，史玉柱决定创办公司，当他为自己的公司起名时，他被一股强烈的中国民营企业家的使命感鼓舞着，他想到IBM是国际公认的蓝色巨人，他的公司也要成为“中国的IBM”，于是“巨人”这个霸气的名称应运而生。

　　1991年，“巨人”公司成立，同年7月，“巨人”总部由深圳移师珠海，更名为“珠海巨人新技术公司”，不久迅速膨胀为“珠海巨人高科技集团公司”，下设8个分公司。

　　正如人们搞不清后来的脑黄金、脑白金以及黄金搭挡究竟有多大程度的差别，从1989年起到1993年，史玉柱飞快推出M-6401、M-6402、M-6403、M-6405

　　数种型号的桌面印刷系统，产品更新的周期甚至不超过一年。不仅M-6401等系列产品的更新换代今人眼花，中文笔记本电脑、中文手写电脑等多款产品也于此间先后推出。

　　无论史玉柱如何变化，市场似乎特别买他的账，1991年，M-6403，盈利3500万元，1993年，据说仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。“巨人集团”已成为下辖38个全资子公司，仅次于“四通公司”的全国第二大民办高科技企业，史玉柱本人成为珠海第二批重奖的知识分子。

　　然而此时，顺风顺水的史玉柱离当初成为“中国的IBM”的世纪狂想逐渐遥远，他似乎更乐意向世界展示自己频繁推出新产品、通过颠覆性的新概念和广告轰炸强攻市场的能力。

　　1991年，史玉柱赚了大钱，立即作出一个与TT产业无关，同时也与IBM的稳健精神背离的决定，他决定进军房地产业，盖一座18层的巨人大厦。后来，巨人大厦的设计方案在众人的追捧和时任领导的鼓励下从18层至38层、54层、64层，最后高达70层，号称当时中国第一高楼，投资也从2亿增加到12亿。

　　1994年，巨人大厦终于破土动工，原计划三年完工，史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。同年，史玉柱基本失去对旗下IT产品的信心，继房地产之后，又进入保健品领域，启动了脑黄金项目。

　　1995年，史玉柱狂投广告1个亿，指挥“巨人”发动“三大战役”一次性将12种保健品、10种药品、10几款软件推向市物。当年，史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。

　　三大战役并未奏效，1996年巨人大厦资金告急，史玉柱贷不来款，只好将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。1997年初巨人大厦未按期完工，购楼花者天天上门要求退款，巨人财务危机被媒体密集报道，负债2.5亿的史玉柱只好突然消失。

　　纵观史玉柱在1989—1997年这一段大起大落的创业履历，真可谓前三年其兴也勃，后三年其亡也忽。对于这一人时期的“巨人”史玉柱，其急功冒进和大肆铺张，以及对于商机的敏锐嗅觉和操盘能力，给人们留下了同样深刻的印象。

　　实际上，史玉柱乐于给外界展示自己的个人魅力，三年后重新站起来的史玉柱在不同场合回忆了自己支撑他奋斗下去的几件人和事：

　　巨人垮掉之后，几个素不相识的大学生给史玉柱写信说：如果巨人不能重新站起来，你将会伤害我们这一代人的感情。

　　1998年，史玉柱到无锡出差，住在30元一晚的招待所里，偏偏被一位服务员认出来，但是这位服务员非但没有嘲笑他，还给他送来一盘水果，鼓励他从头再来。

　　当史玉柱身处重围、四面楚歌时，中国著名实战派经济学者何学林经过分析撰文发表《巨人，怎样站起来》，断言史玉柱必将东山再起。何学林后来成为史玉柱卷土重来的幕后高人，他给史玉柱提供的解决方案是：“反弹琵琶——零收购巨人集团，将错就错——进军保健品，捏紧拳头——集中优势兵力做一个产品，踏准节拍——形成良性循环，根据产品生命周期和企业财务现金流量逐步推出新品。”何的著名观点是：中国不缺好产品，也不缺资本，只要有真正赚钱的东西，资本会自己找上门来。所以，中国企业最缺的是谋略。

　　甚至冥冥中的超自然力量似乎也在垂青于史玉柱，据其本人讲，1997年，他在西藏遇到公路塌方，车头都被埋进了石头堆，巨石砸碎车玻璃，贴在面前，再差几厘米人就完了。1999年在安徽黄山附近，车以120公里的时速摔入7米深的山谷，他又一次奇迹般地活下来了……

　　史玉柱没有成为光杆司令的第二个原因，可能在于他始终相信自己会再次站起来：他可能完全有机会，但没有像很多富豪一样，预知败局已定时卷款而逃。

　　在巨人垮掉之后，史玉柱借到了50万元，自己住30元的招待所，但他可以拿出5万元给部下补发一部分生活费，尽管当时的一个高管只能领800元，但人们有理由相信史玉柱归还巨额债务的诚意和能力。

　　与出身于干部家庭的史玉柱不同，牛根生度过了贫困而复杂的童年，牛根生曾经对媒体回忆说：“我这一辈子有4个母亲3个爹(生父母、养父母、岳父母和一位继母)，我都为他们养老送终，对家族几十口人尽力尽责，我最崇敬的还是养母，她对我一生影响最大，养母嘱咐我的两句话终身难忘，一句是‘要想知道，打个颠倒’，一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’。”

　　正是如此曲折的经历，让牛根生信奉“财聚人散，财散人聚”的经营之道，在中国的企业家中，他是截止目前对财富最洒脱的一个人。

　　就其本人的回忆，几乎从童年开始，他就已经开始“收买人心”。牛根生幼年时，因为养父母的“成份”不好，经常受人欺负。他有了一点零花钱就拿去跟小伙伴们分享，因此避免挨打，维护在孩子们中间的“领袖”地位。

　　后来当蒙牛做大后，牛根生仍然坚持与部下相处的五个原则：住房不如副手的阔，轿车不如副手的贵，办公室不如副手的大，工资不如副手的高，股票不如员工的多(捐出全部股份后)。

　　在伊利担任经营副总裁期间，由于业绩突出，伊利奖励牛根生一笔钱，让他买一辆好车，牛根生却一次性买了4辆面包车，他和副手每人一辆。在伊利期间，牛根生的最高年薪达到108万，他同样分给了大家。

　　童年如此，顺境如此，从困境中再次发达后同样如此，牛根生一直喜欢充当“散财童子”的角色。据牛本人讲，2000年，和林格尔政府奖励牛根生一台价值104万凌志车，当时的副董事长比牛根生年长八岁，他得到的奖励是一辆捷达车。于是，牛根生自己提出与这位副董事长换车。据牛根生介绍，目前在蒙牛集团的领导层中，最次的车是一辆小排量的奥迪，属于牛根生本人，而书记和两位副总都是奔驰350，副董事长拥有一辆凌志430，另一位副总坐的车也比他好，是沃尔沃。

　　牛根生长期“收买人心”的举动使其本人在伊利集团不免树大招风，成为促使其离开老东家的诱因之一，却使在他东山再起时获得了一份厚礼。当初牛根生被免职同时，原来“属于老牛的人”也被相继免职，这些人都已人到中年，顿失生活来源，他们只有来找牛根生：“我们这些人，年龄也不小了，怎么办啊？你带领我们重新闯一条新路吧。”

　　离开伊利的牛根生，本来准备抛开老本行，开一家海鲜大排档，房子的都选好了，结果却由于种种原因半途而废。此时，一帮落难的兄弟们找上门来，牛根生的豪情被再次激发上来了，他对老部下们说：“哀兵必胜！既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利！”

　　几乎是在一种不乏悲壮的气氛中，大家议定，“蒙牛”这个日后创造成了“火箭速度”的名字脱颖而出。

　　1999年，牛根生卖掉他和妻子的伊利股票“揭竿而起”，竟有300多名来自伊利骨干员工望风而来，据说很多人自己借钱都要支持牛根生，蒙牛的注册资本在短短几个月后猛增至1300多万元。

　　这其中，投奔到蒙牛大旗下的核心人物有：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。

　　“小胜凭智，大胜靠德，想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有‘德商’绝对不行。”牛根生的“德商论”为自己东山再起积蓄了能征善战的强大团队。

　　就这一点而言，牛根生并非不重“谋略”，但他的博弈之道，显然比史玉柱更高一筹。

　　篮子与蛋的关系

　　1997年的巨人事件后，史玉柱痛定思痛，为自己定下三条铁规：

　　一、必须时时刻刻保持危机意识，每时每刻提防公司明天会突然垮掉，随时防备最坏的结果；

　　二、不得盲目冒进，草率进行多元化经营；

　　三、让企业永远保持充沛的现金流。

　　1997年之后，史玉柱如履薄冰，十年磨一剑，先靠脑白金站稳脚根，最后把保健品的运作模式克隆到网络游戏领域，从而一洗当年三大战役全军覆没的败迹，再次登上富豪榜。

　　与此同时，史玉柱也没有忘记把鸡蛋放在不同的篮子里，分散主业经营风险。早在2003年，史玉柱就做成了三笔聪明的生意，段 永基旗下的香港上市公司四通电子收购了脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75％的股权，交易总价为12.4亿人民币。史玉柱由此获得现金6.36亿人民币，其余为四通电子的可转股债券。

　　有了巨额的现金流，史玉柱又瞄准了银行业。

　　第二笔获得华夏银行的股票。在这次交易中，华夏银行发起人北京华资银团公司和首钢总公司先后向史玉柱转让了1.4亿股华夏银行的法人股。每10股转增2股后，史玉柱共持有华夏银行股票1.68亿股。

　　第三笔是来自民生银行的股份。在这笔交易中，冯仑以非常低廉的价格将1.43亿股民生银行的股票“处理”给史玉柱。

　　史玉柱在2003年做成的这三笔大买卖，仅花了3亿元，四年后，其价值已经超过130亿元，而且这些股票随时可以变现。

　　一年时间，通过三笔交易，史玉柱轻松地成为华夏银行的第六大股东、民生银行的第七大股东，成为身家百亿元的金融资本家。

　　这个故事听起来似乎太轻松了，但它属于史玉柱传奇的一部分，如今史玉柱的投资部门还在金融业行业继续自己的资本游戏，史玉柱将他们的活动范围基本上限定在银行和保险业，他的投资逻辑是：一般的企业，随着规模增大，资产的收益率会逐步递减，这就是“规模的诅咒”；而银行相反，由于自有资本比例很低，左手吸纳储蓄右手发放贷款，其实是一个杠杆，拿别人的钱赚钱，因而随着规模增大不仅不会降低自身资产的收益率，反而会提升其收益率。”

　　史玉柱“时刻担心公司明天会破产”的恐惧似乎已经烟消云散，但是他还会成就中国的IBM吗？这是一个巨大的问号。

　　和史玉柱相比，牛根生也是一个资本运作的高手，但他宣称自己玩的是外国人的资本，并且始终没有脱离自己的主业。

　　2002年，摩根斯坦利、英联、鼎辉三家国际风险投资机构向蒙牛没注资近6100万美元，持有蒙牛8.57亿的股份。

　　2004年，蒙牛在香港上市，成功募集13.74亿港元。

　　有了这笔融资，蒙牛如虎添翼，在全国乳业市场攻城略地，奠定了自己不可挑战的地位。

　　牛根生坚信内蒙古丰富的乳品资源和奶牛品质，一定可以把外资拿到了中国，做大做强中国的民族品牌。对于外界担心民族品牌被外资控制的问题，牛根生有自己的理解，他说：“如果我当初只用自己的100万元做事，肯定做不大，后来大家凑出的1300万也不行。我想用钱，我想用有钱人的钱，有钱人在哪里？不在中国，在外国，在国际上的资本市场。”

　　此外牛根生还在2007年7月9日的博客上向网友详细解释了蒙牛和达能的关系：

　　最近不少博友在问：“蒙牛与达能是什么关系？”

　　还有博友传播着一个完全错误的信息：“达能收购蒙牛49％的股份。”

　　事实真相是：蒙牛与达能合资的仅是酸奶业务，只占蒙牛总业务量的6.4％。详情如下：

　　蒙牛集团的业务包括常温奶、酸奶、冰淇淋、乳饮料、奶粉等五大种类，而目前与法国达能公司的合作仅限于酸奶这一类。按照蒙牛集团公布的2006年度业绩，酸奶销售收入仅占蒙牛集团总收入的6.4％——在此领域，双方拟新设三家合资公司，均由蒙牛集团持股51％，达能持股49％——也就是说，蒙牛总业务的93.6％即常温奶、冰淇淋、乳饮料、奶粉等四大类业务均与达能无关；并且达能也没有收购蒙牛的任何股份。

　　打个比方，本来是“一根小指头”的49％，却被人误解为“十根指头”的49％。事情就这么简单。

　　与宗庆后和达能后患无穷的博弈相比，牛根生把蒙牛和达能的关系处理得稳健而理性，但是牛根生与摩根斯坦利等3家国际投行的博弈却要惊险得多。

　　摩根斯坦利等3家国际投行给蒙牛6100万美元的风险投资附加了看起来有点苛刻的条件：未来3年，如果蒙牛每年盈利的复合增长率低于50％，以牛根生为首的蒙牛管理层要向摩根斯坦利等3家外资股东赔上7800万股蒙牛股票，或者以等值现金代价支付；如果管理层可以完成上述指标，三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管理团队。

　　就当时国内已经陷入激烈竞争的乳业市场来说，连续三年每年获得复合增长率50％，这在业内人士看来，几乎是一个不可能完成的任务。

　　但是牛根生决心背水一战。

　　携资本优势，蒙牛飞速扩张，从2001年到2003年，蒙牛实现销售收入7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元，2004年一举突破72.138亿元，年复合增长率超过100％，2004年净利润3.19亿元。

　　外资设立的超级栅栏被被满怀激情的“蒙牛”一跃而过，2005年4月，外资股东拱手认输，提前终止了这场试图“圈养”蒙牛的游戏，代价是将他们持有的股票赠予蒙牛的管理层。

　　与此同时，蒙牛股票也在香港股市持续上涨，2005年，蒙牛股价为每股5.85港币，今年12月份，蒙牛乳业(2319.hk) 的价格依然维持在27.40 港币左右。

　　目前，蒙牛的20多座生产基地分布在全国14个行政区，已经形成液态奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多个品种。在牛根生的掌控下，飞速成长的蒙牛创造了中国成长企业百强之冠、中国乳品行业竞争力第一名等多项纪录，它拥有中国规模最大的国际示范牧场，并首次引入挤奶机器人，成为中国乳业收奶量最大的农业产业化的领先者，同时，在单品销量方面，蒙先也已经成为全球的乳制品的行业老大。

　　比较史玉柱和牛根生的资本运作之道，一个是将鸡蛋放在不同的篮子里，一个是干脆请邻居来收藏他的鸡蛋。企业家毫无疑问都是要规避风险的，然而其各人的谋划，竟也有如此迥然的差别。

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