十、学游泳的哲理。过去常讲的一句话叫“在战争中学习战争，在游泳中学习游泳”。金融亦如此。我过去在书本上学习过，在管理层指挥过，在国外考察过，但坦率地讲，都没有掌握好“游泳”的要领。特别是在光大这个特殊的大海里学游泳，要充分认识到它的复杂性，即我过去常讲的，一是资产及业务上的复杂性，光大集团总资产8000多亿元，总量不大，但产业结构五脏俱全，有银行、证券、保险、基金、金融上市公司等金融企业，还有环保、会展、房地产、石油、饭店、旅游和物业管理等实业企业，涉足众多领域，但产业关联度不高，价值链互补性不强。二是机构及股权上的复杂性。光大所属企业数量众多，子公司、孙公司错综复杂，从形成上讲，有直接投资的，又有兼并收购的；从市场区域讲，有境内的，又有境外的，还有境内、境外跨境开办的；从业务领域讲，有金融企业，又有实业企业；从股权结构讲，有全资、控股的，又有合资、参股的；从管理上讲，有直接管理的，又有托管、代管、挂名的；从经营状态上讲，有正常经营、能够盈利的，又有经营困难、效益不好的，还有停业及关闭清算的。三是债权债务关系上的复杂性。既有拖欠人民银行、财政部的债务，又有拖欠外部银行的债务，也有集团与光大银行及其他所属企业关联交易形成的债权债务，还有光大银行为集团对外融资提供担保形成的债权债务。实有、或有的债权债务关系链条纷繁复杂。四是管理体制上的复杂性。在大型国有企业中，光大集团的管理体制十分特殊。横跨境内、境外两个市场，两个独立法人，两个管理总部，但又是一套领导班子交叉任职；资金往来密切，但财务上又没打通，不能真正并表；同一集团、相同岗位但又实行多种分配体系且相差悬殊。五是人员上的复杂性。历史上集团领导班子经过六次调整，员工通过各种渠道和方式来自各个方面，有组织任命、领导推荐、行政安排、关系介绍的，也有市场招聘、专门引进的，员工的背景经历、工作经验、专业能力、文化素质参差不齐。大家走到一起工作，工作中的默契程度、工作理念、团队精神、企业文化等，至今仍需要耐心磨合、精心打造才能形成。六是改革内容上的复杂性。与国有商业银行不同，人家是同一行业、一级法人，我们涉及多个行业，又是多级法人体制，方案设计上要实现金融和实业分离，既要改革重组银行，又要改革重组集团和实业；既包括境内企业，还涉及香港企业，改革内容的复杂性给方案设计增加了许多难度，执行中存在许多不确定性。另外，如果打一个比方，光大就好比“联合国”，几家大公司就好比“常任理事国”，光大银行则好比“美国”，我就好比“联合国秘书长”同时又兼几大国“总统”(我一生当过各种“长”，唯独未当过董事长，现在一下当了六、七个)。为此，我的工作着眼点要面对“全球”，首先要处理好“大国”事务，同时兼顾“各小国”事务，还要向“恒星”（如管理部门、控股股东）争取更多的阳光热能。再有，光大银行股权结构中光大集团占7.59％，汇金占70.88％，现有董事13名，其中光大集团1名，光大银行3名，汇金6名，独立董事3名。因此我名义上是董事长，实际上相当于秘书长，只掌握会议召集权。但我深知如果光大出问题中央首先要向我问责，不会先向其他人问责。这种体制在世界上也是独一无二的。因此，受学游泳哲理的启示，我们在大风大浪里游泳要学会少呛水，不淹死，盯住对岸，手脚口鼻眼同时动作，破解“第22条军规”，确保光大改革发展目标的实现。（中国光大集团董事长）

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